Сообщение на тему корпоративная культура примере. Корпоративная культура на примере рекламного агентства "PROMO-BEST". Влияние корпоративной культуры на организацию и работников

С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Связь Стратегии и корпоративной философии.
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.

Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.

Уровни корпоративной культуры

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Пример-метафора

Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .

Развитие или формирование корпоративной культуры

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укорено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет. Многие компании бывают разочарованы тем, что кайдзен-блицы и проекты Шесть сигм дают лишь краткосрочный и нестабильный результат. Они пытаются найти то, что упустили, поэтому в данной книге описывается и исследуется ДНК производственной системы Toyota.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (ЭТО ТО, ЧТО У НАС В ГОЛОВАХ)

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры (рисунок 2).

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, -- предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга.

Рис. 2.

Нормы и ценности. Нормы -- это принятые всеми правила поведения. Ценности -- это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему. Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа -- лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим "Такова природа человека". Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США: Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции? Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете? Каков уровень прогулов?

Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не предупреждают заблаговременно?

Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников -- использование формальных систем поощрения и наказания. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фиксируется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремиться развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения личностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблюдается в других компаниях. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители -- лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социализации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota.

ЛЮДИ -- ДУША И СЕРДЦЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ TOYOTA

Корпоративная культура - многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. Часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятии Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием "Философия Toyota 2001" (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рисунке 3.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы.

Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности. Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом "кайдзен" имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение "бережливых" систем и структуры и стимулирование обучения организации.

Рис. 3.

УГЛУБЛЕННЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ

Вопрос о том, какие японские методы управления мирового уровня можно экспортировать в другие страны, занимает теоретиков и бизнесменов уже не один десяток лет. В книге Remade in America на этот вопрос дается следующий ответ: гибридная корпоративная культура, возникшая на основе японской в США, не является точной копией культуры японской компании, хотя она может быть и очень эффективной.

В действительности системы с участием людей очень сложны, а только информационная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и ценности человека кроются в его культуре.

Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах. Давайте рассмотрим, что это может означать для руководителей, желающих научиться у Toyota, как обогнать конкурентов. Может быть, они наймут консультантов и посетят заводы Toyota, где увидят много интересного. Они увидят чистое, хорошо организованное производство, где все материалы и инструменты аккуратно размещены на своих местах и потери на перемещения минимальны; рабочие четко понимают свои обязанности и безупречно соблюдают дисциплину. Но можно ли все это просто пересадить на собственное производство с другой производственной культурой? Не наступит ли у системы отторжения, как это бывает при пересадке человеку чужих органов? Вместо того чтобы стать мощным инструментом совершенствования, новый подход даст дополнительные возможности руководству порицать и наказывать сотрудников. В таких случаях система "бережливого производства" начинает вызывать только раздражение. Toyota также не удавалось перенести оригинальную японскую культуру на свои предприятия в других странах. Всегда получалась новая культура, представляющая собой некую смесь, хотя Toyota всегда настаивала на том, что ей удается сохранить основные принципы своей корпоративной культуры.

При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни корпоративной культуры -- культура данной местности, организации, подразделения и индивидуальная культура. Эти уровни представлены на рисунке 4.

Рис.4.

Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Производственная система Toyota на предприятии в Джорджтауне, штат Кентукки, будет несколько отличаться от таковой на предприятии в Принстоне, штат Индиана. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру.

Как часть компании Toyota предприятия в США и Японии имеют свою культуру, которая отличается от культуры других компаний, будь то в Кентукки или Индиане. Toyota называет эту культуру организационной культурой Toyota. Воспитание, убеждения и ценности людей различаются но Toyota нет необходимости заставлять всех думать одинаково. Для Toyota важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе и компании Toyota, и чтобы их разделяли все работники.

Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры. Так, например, субкультура руководителей цехового уровня отличается от субкультуры сотрудников отдела кадров. У руководителей субкультура отличается от субкультуры рабочих, и т. д.

Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах. Для Toyota не характерно, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих добавляющую ценность работу.

Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры - трудный процесс, и это всегда было проблемой для Toyota при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Когда Гэри Конвис был президентом Toyota Manufacturing в штате Кентукки, его спросили, сколько нужно времени нанятому со стороны руководителю, чтобы стать настоящим менеджером Toyota. Он сказал: "Около 10 лет". Относительно просто выучить свои должностные обязанности, технические требования, требования к качеству и процессу, что нужно говорить, но совсем другое дело - правильно строить свое поведение постоянно. Особенно в стрессовых ситуациях люди имеют тенденцию сползать на те модели поведения, которые были усвоены ими раньше,-брать, что называется, "горлом" или практиковать "микроменеджмент". Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям -- и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.

TOYOTA ТОЖЕ СОСТОИТИЗ ЛЮДЕЙ - А ЛЮДИ НЕСОВЕРШЕННЫ

В своей повседневной работе Toyota делает все, чтобы положительные элементы корпоративной культуры стали каждодневной реальностью. И ей это отлично удается. Высшие руководители стараются развить производственную культуру в соответствии с корпоративными принципами. Они понимают, что на это потребуется десятилетия, а не месяцы.

К сожалению, мир несовершенен и плохо поддается управлению. Всегда будут отклонения от системы, в особенности если это человеческая система. Так происходит на Toyota, но интересно посмотреть, как она справляется с отклонениями от принципов.

Дольше всего живут те компании, которые поняли, в чем состоит то уникальное, что они могут дать миру, которые озабочены не ростом или деньгами, а совершенством, уважением к людям, своей способностью приносить людям радость. Эти качества иногда называют душой.

КАК TOYOTA СПАСЛАСЬ ОТ БАНКРОТСТВА -- УЧЕТ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАКТОРА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ

Многие компании сейчас, когда наступает кризис, поворачиваются лицом к бережливому производству. Быстро изменяющийся глобальный рынок тре6ует от организаций быстро реагировать на ситуацию, чтобы не отстать от других. Выживают только те, кто реагирует быстро и умело. Но при чем же здесь Toyota? Некоторые говорят, что Toyota было проще, потому что она непрерывно росла после окончания Второй мировой войны и у нее постоянно была прибыль. Удалось ли Toyota придерживаться своих возвышенных великих принципов, если бы она находилась под угрозой банкротства?

Но Toyota и в самом деле прошла через кризис в конце 1940-х гг., уже вскоре после основания фирмы. Японская экономика была в депрессии, люди не покупали автомобили, Toyota приходилось очень трудно, нужно было изыскивать финансовые резервы, чтобы удержать компанию на плаву. Банки требовали сократить расходы, увольняя сотрудников, в противном случае они грозили закрыть фирму. Но Кийтиро Тоёда, основатель автомобильной фирмы, вышел из ситуации в духе Toyota.

Прежде всего он собрал сотрудников, объяснил им финансовую ситуацию Toyota и сообщил, что компании, чтобы выжить, нужно сократить штат на 1500 сотрудников. Господин Тоёда спросил сотрудников, нет ли таких, кто может уйти добровольно, и без необходимости насильственного увольнения набрал необходимую цифру желающих. Затем он признал личную ответственность за состояние фирмы (хотя как основатель и владелец лишь части акций он не контролировал ситуацию) и добровольно ушел в отставку. С его точки зрения, он подвел компанию и людей; как же он мог после этого управлять фирмой и пользоваться ее средствами?

В разгар кризиса господин Тоёда провел совещание с высшим руководством, чтобы обсудить будущее компании и принять решения, которые заложат основу ее производственной культуры. Вместе они обязались придерживаться следующих принципов.

Toyota не откажется от ведения бизнеса и будет делать все необходимое, чтобы превратиться в процветающую автомобильную фирму и продолжать вносить свой вклад в развитие японской экономики.

Взаимоотношения руководства и коллектива фирмы будут основываться на взаимном доверии.

Коллектив и руководство будут сотрудничать в целях повышения производительности и достижения благосостояния друг друга и улучшения условий труда.

Все последующие действия Кийтиро Тоёды подтвердили серьезность его намерений по формированию корпоративной культуры компании. Среди основных принципов Toyota с момента ее основания был принцип, что работа на Toyota -- не только средство заработка. Это взаимное вложение со стороны компании и сотрудника в долгосрочное партнерство с целью развития обеих сторон процесса. Toyota -- самообучающаяся организация, и она извлекла серьезнейшие уроки из той катастрофы. Когда Кийтиро Тоёда ушел в отставку, его место занял его двоюродный брат Ейдзи Тоёда, а оставшиеся руководители договорилось о двух обязательствах на будущее.

Они не допустят ситуации, в которой снова придется увольнять сотрудников. Это обязательство повлекло за собой необходимость принятия превентивных мер, например создания денежного резерва (около 30 млрд долларов) на случай тяжелых времен.

Они будут очень осторожно подходить к найму штатных работников, чтобы избежать увольнений, если бизнес пойдет плохо.

Это вызвало необходимость проведения очень тщательной кадровой политики и широкого привлечения временных сотрудников, чтобы сгладить пики при колебаниях конъюнктуры. Очень часто бережливое производство понимают лишь как устранение потерь в процессах. Но потери устраняются людьми, а сами люди потерей не являются. Toyota очень четко это усвоила.

ДВА ВАЖНЕЙШИХ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ: ПРОДУКТ И ЛЮДИ

Основа корпоративной культуры Toyota не подлежит компромиссам.

Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспрецедентного успеха Toyota. Этот успех объясняется, по нашему мнению, тем подходом, который Toyota осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям Toyota.

Если отсутствует поток создания ценности сотрудника

Концепция потока создания ценности уже стала для многих организаций наиболее часто используемым инструментом, так как он позволяет вскрыть все потери и наметить пути их устранения.

Данная методология может быть использована на концептуальном уровне для понимания потока создания ценности сотрудника. Обычно оказывается, что при производстве продукта большую часть времени занимает его перемещение или ожидание в очереди на переработку. А если бы мы смогли составить карту всей рабочей деятельности человека, начиная с его прихода в компанию? Для наших целей принимаем, что сотрудник повышает свою ценность, когда он учится или решает проблемы. Эти периоды можно обозначить клеточками "переработки", а все часы, когда человек не учится, можно обозначить треугольниками запасов, т.е. это "потеря". Человек может выполнять производственные задачи, но для целей документирования потока создания ценности сотрудника, если человек при этом не учится или не развивается каким-то образом, такое время можно классифицировать как потери. Можно предположить, что большая часть времени будет обозначена как потери. Действительно, большинство из нас проводит много времени, выполняя рутинную работу, тратя его на перерывы, сидит на неэффективных совещаниях. Наверное, то же самое верно и для Toyota, однако мы уверены, что Toyota уделяет намного больше времени добавляющей ценности учебе и развитию, чем другие компании. Даже в цеху, где рабочие выполняют рутинную производственную работу, они проводят много времени, обучаясь смежным профессиям или более сложным операциям. Они обучаются новым навыкам, например решению проблем и работе в группе, и имеют возможность регулярно применять эти навыки на практике. Они также много узнают о технике безопасности, и у них появляется возможность стать бригадиром.

На Toyota термин "система" используется довольно часто, поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной системы Toyota.

Методика решения проблем объединяет два потока создания ценности

Трудно переоценить значение методики решения проблем для корпоративной культуры Toyota. Она выполняет важнейшую функцию соединения потоков создания ценности продукта и сотрудника. Без практического и непрерывного процесса решения проблем в преобразованиях любой компании в направлении "бережливого производства" будет пробел.

Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы, и человеческой системы, выращивающей людей, стремящихся выявлять и решать проблемы (см. рисунок 5.). Тут требуются люди, умеющие мыслить в интересах коллектива, не только достаточно компетентные и обученные выявлять и решать проблемы, но и доверяющие лидерам группы, не боящиеся выявлять проблемы и мотивированные решать их.

В центр на рисунке 5. взаимное доверие, потому что оно необходимо при создании обстановки, стимулирующей поиск проблем и мотивирующей людей на это. В документе "Философия Toyota 2001" есть раздел, который называется "Обеспечение учебы в организации", где говорится: Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обвинять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно. Учеба - это непрерывный процесс по всей фирме, в ходе которого руководители мотивируют и обучают подчиненных.

Рис.5.

В соответствии с системной моделью любая организация должна четко представлять себе цель, и Toyota в этом отношении может являться примером ясного видения цели, причем такое видение разделяет руководство компании. В различных бизнес - подразделениях Toyota есть набор формулировок миссии, которые время от времени меняются, причем в каждой сохраняются следующие основополагающие элементы:

создавать дополнительную ценность для клиентов и общества;

вносить свой вклад в экономический рост территории и страны

укреплять стабильность и благополучие членов коллектива;

способствовать росту Toyota как компании.

Понятно, что коммерческая организация стремится получать прибыль, причем чем больше прибыль, тем лучше. Но обеспечением притока прибыли задачи Toyota не исчерпываются. Toyota мыслит в долгосрочной перспективе, в рамках которой прибыль -- гарантия длительного совместного процветания для всех, кто в этом заинтересован, т.е. и компании, и сообщества, в котором осуществляется бизнес, но она сознает также, что прибыль -- это результат конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество возникает, когда компания показывает отличные результаты в создании дополнительной ценности для общества, а для достижения этого человеческий поток создания ценности должен обеспечивать получение квалифицированных специалистов, производящих высококачественную продукцию, с низкими затратами и точно вовремя.

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

система общих принципов;

ценности;

партнерские связи;

принципы производственной системы;

профессиональная квалификация;

соответствующие людские ресурсы.

Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании.

Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления

Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напротив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интенсивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают:

работе в группах по решению проблем;

поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности;

двусторонней коммуникации и визуальным методам управления;

лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность.

Организационные процессы и роль отдела управления персоналом

Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необходимо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персоналом.

На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных персонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления персоналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников.

Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как:

обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;

обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики и практики;

воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход;

хосин канри (развертывание политики).

ДАННАЯ МОДЕЛЬ НЕ ВОЛШЕБНАЯ ПАЛОЧКА -- НА TOYOTA ЭТО КАЖДОДНЕВНАЯ ПРАКТИКА

Toyota славится своей производственной системой, и компании по всему миру стараются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом -- разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной "человеческой системой", что для Toyota является ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности. "Модель человеческой системы" на рисунке 6 хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota.

Рис.6.

Формирование компетентных и способных сотрудников.

В отличие от обычного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий. Например, принято решение нанять 50 инженеров-электриков, 60 инженеров-механиков и 20 инженеров- химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD- проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность -- она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.

МОДЕЛЬ НАЙМА "ВОРОНКА" -- МНОГО КАНДИДАТОВ, МАЛО ПРИНЯТЫХ

Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, -- высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе "Люди -- единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки".

ПОДБОР НА ПЕРСПЕКТИВУ

Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.

Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:

1) умение работать в коллективе;

2) инициативность;

3) способность устной коммуникации;

4) способность выявлять проблемы;

5) способность решать проблемы;

6) обучаемость;

7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;

8) приспосабливаемость к различным условиям;

9) механические способности -- умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, тому большое внимание уделяется обучению и социализации новых рудников и развитию их способностей.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100000 человек, 25000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.

Процесс изначального отбора и найма рабочих-"почасовиков" на предприятии Toyota в Джорджтауне, США

Пример за период 1987-1990 гг.

Кандидат проявляет интерес к данной работе

Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142000 заявлений.

Фаза 2: знакомство и тестирование

Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой

Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.

Кандидат заполняет анкету

Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).

Тест на психофизиологические способности

Целью этого письменного теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная "Батарея тестов общих способностей" (General Aptitude Test Battery).

Кандидат заполняет анкету о своих предпочтениях

Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из двух частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале. Пример утверждения: "Я предпочитаю работать индивидуально, а не в группе". Тут измеряется не только степень соответствия кандидата требованиям Toyota, но и его желания и мотивация.

Принимается решение о прохождении кандидата

Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42% кандидатов, что составило около 60000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.

Фаза 3: упражнения Центра аттестации

Кандидат проходит тесты два раза по полдня

Данные тестовые сессии проводятся в Центре аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев. Например, по критерию "инициативность" проверяются следующие качества кандидата:

умение искать информацию, необходимую для выполнения работы;

способность действовать, а не ждать, пока скажут, что делать;

чувство хозяина, необходимое для данной должности;

способность брать на себя ответственность за свою работу/работу бригады;

готовность оказывать помощь другим членам бригады и работать совместно с другим членом бригады при необходимости.

День первый -- навыки коллективной работы:

Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.

Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.

Упражнение на производственные способности -- принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй -- профессиональные навыки: одно упражнение

Упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Принятие решения

Из 28000 кандидатов по стандартным критериям отобрано 12000.

Фаза 4: окончательный отбор

Предприятие ТММК проводило также вполне традиционную проверку резюме и рекомендаций. Процедура такой проверки обычно занимает около часа. При проверке рекомендации кроме обычного вопроса "Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?" задавали и такой: "Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?" После этой фазы осталось примерно 10000 человек.

Кандидат проходит структурированное интервью

Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, -- способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности/мотивация и навыки механических операций. После интервью осталось 8000 кандидатов.

Фаза 5: медкомиссия

Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности. В результате на фазу 6 было пропущено 6000 кандидатов.

Фаза 6: испытательный срок

В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте

На примере ТММК мы видим, что в результате наблюдений из всего количества кандидатов первая сотня была отобрана на должность лидеров группы, следующие 500 кандидатов -- на должность бригадира, а остальные -- на должности члена бригады.

Фаза 7: окончательное решение о приеме на работу

В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто -- нет. Один из участников семинара по производственной культуре Toyota так прокомментировал процесс отбора: "У нас в компании предъявляются различные требования к приобретаемым материалам, мы требуем соблюдения спецификаций и соблюдения наших процедур поставок. Это длительный и довольно дорогой процесс работы с поставщиками, к которому мы подходим очень серьезно. Но в то же время при приеме на работу мы не столь серьезны и принимаем кого угодно, а затем жалуемся на текучесть кадров".

TOYOTA ОБУЧАЕТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ ТАК, КАК ХИРУРГОВ ОБУЧАЮТ ОПЕРИРОВАТЬ

Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо

разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом и укладываться во время такта. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком. На Toyota нет понятия "неквалифицированный труд". Те, кто использует такой термин, просто не потрудились исследовать операции, входящие в данный процесс, и не определили, как выполнять эти операции на высоком профессиональном уровне. Они просто обрекают людей на работу в плохо отработанных и нестабильных процессах.

НАЧАЛО: ЗНАКОМСТВО С РАБОТОЙ

Отдел управления персоналом организует пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только три дня. Все пять недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно и новичок понимал, что он сам и его время ценны для компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении. В процесс знакомства входят следующие компоненты.

Физическая подготовка к условиям труда -- сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.

Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами -- представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.

Производство -- после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.

ОБУЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ОПЕРАЦИЯМ

Обучение производится бригадиром и лидером группы. При этом Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны и отображены на рисунке 7.

Рис.7.

Toyota, естественно, не является учебным заведением, так почему же она уделяет такое огромное внимание обучению? На этот аспект производственной культуры Toyota оказывают влияние следующие факторы.

Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.

Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.

Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.

Практика монодзукури -- искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы.

Метод рабочего инструктажа

Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся "Обучение на предприятии" (Training Within Industry -- TWI).

Сейчас этот процесс называется "Производственный инструктаж на Toyota". В его основе лежат два главных элемента -- учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом (рисунок 8).

Рис.8.

ОБУЧЕНИЕ НА РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ

Выше речь шла об обучении линейного персонала, но рассмотрим также вопросы обучения руководителей среднего и высшего звена. При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Для того чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней четыре: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рисунок 9). На каждом уровне руководители используют свой набор инструментов, и у них специфичное для данного уровня содержание работы, однако все уровни взаимосвязаны процессом решения проблем.

Обучение бригадиров и лидеров групп

Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях, для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего месте соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota; решение проблем и еще раз решение проблем.

Рис.9.Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент, инструменты.

Если роли и ответственность каждого уровня и работника определены, то Toyota весьма просто обучает работника сначала своей роли, а затем переходит на один уровень выше, и т.д. При этом определены навыки и знания, необходимый опыт, проекты, которые работник должен выполнять, и т.д. для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Обучение на уровне менеджера

В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.

Это было преимуществом завода в Джорджтауне как нового предприятия. Там, где мы имеем дело с давно сложившейся структурой и организацией, при переходе на бережливое производство приходится бороться с плохими рабочими привычками. Для Toyota это оказалось непростой задачей, когда она стала быстро расширяться и строить предприятия в других странах.

Обучение генерального директора и вице-президента

Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей.

БРИГАДЫ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ-ОСНОВНЫЕ ЕДИНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды из бригад и кружков качества до "модульных команд разработки" по вопросам разработки продукта.

Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них - поддержка людей в выполнении их работы, а вторая - решение проблем по улучшению процессов.

Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ.

Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, создаваемые для решения конкретных проблем.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА TOYOTA: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА И ОПТИМАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:

обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;

обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;

организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;

обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;

обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество -- это поток информации. Чем меньше уровней проходит информация, тем быстрее она доходит (рисунок 10).

Рис.10.

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управление персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем. Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:

та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;

вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;

руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не воплощают волю руководства.

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:

1) использование матричной организационной структуры;

2) системы принятий решений, основанной на четких стандартах;

3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50% времени на лини, участвуя в процессе, а остальные 50% оказывая помощь членам бригады.

Рис.11.

ОТСУТСТВИЕ СОЦИАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ

Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Цель компании -- создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией "мы", а не "мы против них". Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

одинаковый дресс-код для всех;

отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;

отсутствие специальных туалетов для руководителей;

отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);

отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;

одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;

* использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.

Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл "Все мы часть одной команды". Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в "открытых офисах", то, что руководители идут руководить в цех, -- все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность проникнуться доверием. Политика "открытых дверей" -- это хорошо, но если дверь все-таки существует, "подчиненный" все равно осознает, что входит в офис "вышестоящего". Открытый офис означает, что никаких порогов нет.

ФИЗИЧЕСКИ БЕЗОПАСНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Ключевой элемент культуры Toyota - безопасность. Если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения.

Это проще сказать, чем сделать на автомобильном заводе, где много ручной работы и есть мощное оборудование и механизмы, которые могут привести к тяжелым травмам и даже смерти. Опасность представляют химические вещества (например, краска), искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое. Даже на более щадящих операциях ручной сборки надо постоянно производить сложные движения, которые при ежедневном повторении могут привести к расстройствам.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ НА ЗАВОДЕ

Безопасность подразумевает не только чисто физическую, но и психологическую составляющую. Она начинается с обстановки уважения, когда члены команды не боятся психологических травм. Она также касается защиты от чрезмерного стресса на работе.Toyota ставит перед сотрудниками трудные задачи, но существует разница между трудной задачей и психологическим стрессом. Согласно культуре Toyota надежность оборудования и безопасность членов команды -- главный приоритет.

Обстановка безопасности и уважения

Член команды должен чувствовать себя спокойно, поднимая проблему, и знать, что компания или начальник не накажет его за это. Та же концепция распространяется и на более широкий культурный контекст. Майк Хосеус вспоминает, как он начинал работать в ТММК: Помню, в самом начале существования завода в Джорджтауне нам как руководителям внушили, что мы не должны мириться с какими-либо неуважительными действиями, высказываниями или символами любого рода, направленными на любого человека или группу людей. Мне сказали думать о заводе, особенно о моей команде, и действовать так, как будто там работает моя мать или дочь. Именно такое отношение было эталоном. Соответственно, на заводе или в раздевалках не должно было быть никаких настенных календарей с девушками или непристойных фотографий. В разговорах в цехе, на совещаниях руководства или где бы то ни было запретили ругательства. Думаю, сейчас на рабочих местах такое неуважительное поведение менее распространено, но 20 лет назад Toyota такими требованиями ломала все стереотипы заводской культуры. Я помню, как Черил Джонс, нынешний вице-президент по производству на заводе в Джорджтауне, ответила на вопрос посетителя о том, что ее больше всего удивило в работе на Toyota. Она сказала, что, работая там, всегда чувствовала себя в безопасности как женщина и что она ценит культуру уважения и доверия, проявляющуюся в отсутствии ругательств, оскорбительных изображений женщин и в возможности для женщины двигаться вверх по карьерной лестнице. Она готовила себя к "жесткой" обстановке завода, но на Toyota все оказалось по-другому. Будучи мужчиной, я и не подумал бы о таких вещах, но, услышав, как это высказывает женщина, я оценил такое отношение, как элемент культуры, и понял, что это заслуга Toyota, а не общепринятая практика.

Упрощение восприятия: трудность, но не стресс

В культуре Toyota существует концепция, согласно которой работа должна быть трудной, но не вызывающей стресс; все должны следовать стандартам, совершенствовать свои процессы и решать проблемы. Этот процесс совершенствования позволяет членам команды использовать свои творческие способности и дать волю потенциалу своего воображения. Однако, если человек испытывает стресс, его потенциал ограничен. Работая в Центре высококвалифицированных сотрудников и организаций над улучшениями в школах, мы познакомились с последними исследованиями мозга, показывающими, что, если ученик дома или в школе испытывает стресс, активируется зона его мозга, отвечающая за механизм "бей или беги", а когда активирована эта зона, она блокирует остальные участки мозга, в том числе фронтальную зону, отвечающую за творческое мышление.

В начале существования завода в Джорджтауне бригадиров обучали обеспечивать отсутствие стресса при выполнении процесса и давать членам команды время подумать. Один японский тренер философски назвал это "позволить дзен свершиться". Он объяснил, что, если мысли членов команды заняты, для творческого мышления не остается места. Бригадиры должны были убедиться, что члены команды могут свободно мыслить. Тренер также заметил, что обратная ситуация приводит к той же проблеме. Если процесс слишком легкий и совсем нет интересных задач, члены команды с большой вероятностью будут думать обо всем, кроме совершенствования работы. Главное -- найти баланс.

Этот процесс упрощения в культуре Toyota начинается с отношения к членам команды на линии как к экспертам. А поскольку они выполняют единственную в компании работу, добавляющую ценность, о них нужно заботиться. Один японский тренер сказал Майку Хосеусу, что члена команды на линии нужно воспринимать как хирурга, выполняющего операцию. Задача доставщика материалов -- обеспечивать поддержку специалиста и подавать ему необходимые инструменты и расходные материалы именно тогда, когда они нужны, чтобы членам команды не приходилось об этом думать и они могли сосредоточиться на важной задаче -- работе с автомобилем.

Культура безопасности

Toyota смогла значительно сократить уровень регистрируемых инцидентов на заводе благодаря нескольким ключевым системам: раннему реагированию на симптомы, поддержке руководства отчетности, а также созданию культуры безопасности.

ЗАБОТА О ЧЛЕНЕ КОМАНДЫ -- ЛИЧНОЕ ЗДОРОВЬЕ И БЕЗОПАСНОСТЬ

Хотя компания стремится к нулевому травматизму, случается всякое. Случается на работе и не на работе. Потребность заботиться о членах команды сохраняется.

Решение проблемы травм на производстве

Что делать, когда член команды получает на работе какую-либо травму? Традиционный ответ -- отправить его домой. Выяснилось, что на самом деле такая мера далеко не идеальна как для компании, так и для травмированного сотрудника.

Медицинские учреждения на площадке

Toyota с самого начала организовала на площадке ТММК медицинские клиники, в которых по контракту работали доктора и медсестры, обеспечивавшие медицинское обслуживание на производстве. Два крупных усовершенствования позволили расширить это обслуживание. Во-первых, все вышеперечисленные улучшения в сфере безопасности способствовали сокращению количества работников, нуждающихся в услугах клиники. Во-вторых, была усовершенствована работа самой клиники: менеджеры Toyota помогли применить принципы "Философии Toyota 2001" к процессам в клинике.

Мы провели кайдзен-мероприятия, направленные на ликвидацию потерь. Мы повесили карты ямацуми (карты баланса времени) для каждого сотрудника в клинике, чтобы они отмечали, на что тратят время в течение дня. Команда реализовала улучшения, повысившие эффективность обслуживания персонала и членов команды, а также повысившие качество.

Только в одной клинике со штатом 10 человек команда смогла сократить потребность в человеческих ресурсах на 2,6 человека. Следуя дао Toyota, мы не хотели, чтобы кто-то потерял работу в результате введения усовершенствований. Мы могли бы подождать естественной убыли рабочей силы, но в широкой перспективе компания решила использовать освободившихся работников для лечения непроизводственных заболеваний членов команды -- простуды, гриппа и т. д. Так удобнее для членов команды -- им не приходится производить доплату во внешней клинике; это сокращает выплаты компании по остальным больничным по лечению непроизводственных заболеваний.

ХРУПКОСТЬ КОММУНИКАЦИИ

Можно ли представить нечто более несовершенное, чем коммуникация? Под несовершенством мы подразумеваем, что коммуникация очень легко (и часто) идет не так, как нам бы хотелось. Мы думаем о том, что хотим сообщить, выражаем это словами, надеясь, что они отражают то, что мы намереваемся сказать, слушатель должен хорошо расслышать сообщение, затем правильно его раскодировать, а потом превратить в мысли, основываясь на своей точке зрения. На каждом этапе существует множество возможностей нарушения коммуникации.

Самые большие проблемы с коммуникацией, похоже, возникают, когда мы совершенно уверены: мы говорим настолько ясно, что любой должен понять то, что мы хотим сообщить. Как говорится в книге Роберта Сом- мера "Мысленный взгляд", "непонимание может произойти, когда люди автоматически предполагают, что остальные мыслят так же, как они".

Как часто мы предполагаем, что другие понимают, что мы говорим? А если они этого не понимают, то они, должно быть, недалекие люди или намеренно искажают наши слова. Для эффективной коммуникации нужно, чтобы человек действительно поверил в несовершенство коммуникации. Общение один на один уже достаточно трудно. Общение одного человека с большим количеством людей еще сложнее. Прибавьте языковые и культурные различия, и получится рецепт высокого уровня дефектов.

В культуре Toyota коммуникация -- это смазка двигателя. Невозможно добиться взаимного доверия в отношениях без эффективных средств общения друг с другом, не важно, общаются между собой два человека или 7400 сотрудников ТММК. Коммуникация -- основа доверия, а доверие -- основа открытой коммуникации. Мы часто считаем, что хорошая коммуникация означает умение хорошо говорить, но один из лучших способов добиться доверия -- выслушать проблемы и обсудить их.

На Toyota коммуникации и системы коммуникаций рассматриваются в трех аспектах (рисунок 12).

Формальные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. Сюда относится передача информации от компании (или руководства) сотрудникам, от сотрудников руководству и обмен информацией между сотрудниками. Деятельность отдела персонала, направленная на сохранение открытости и эффективности каналов коммуникации.

Неформальные действия, направленные на облегчение и совершенствование коммуникации.

Рис.12.

Коммуникация важный элемент культуры Toyota. В то же время это концепция, пересекающаяся и соединяющаяся со многими другими концепциями в культуре Toyota. Конечно, можно было бы сказать, что коммуникация -- часть потока создания квалифицированных сотрудников. Коммуникация -- неотъемлемая часть ориентации, обучения, коучинга и развития на рабочем месте, вовлечения в работу и процесс решения проблем, командной работы, лидерства, и т.д. Далее акцент будет сделан на официальной и неофициальной системах коммуникации.

ФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Коммуникации сверху вниз

В основе культуры Toyota лежит идея о партнерстве. Все сотрудники и даже другие компании, например поставщики, являются партнерами в бизнесе и должны иметь общие цели. Чтобы поддерживать партнерские отношения с сотрудниками компании и другими предприятиями, высшее руководство должно вовлечь всех участников в свой бизнес, информировать их о состоянии дел, объяснять нюансы автомобилестроительной отрасли, например природу конкуренции и цикличность сбыта продукции.

Система коммуникации на Toyota чрезвычайно развита.

Во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По ним передают общую информацию, например сколько нужно работать сверхурочно, чтобы выполнить план месяца, дают советы по соблюдению техники безопасности, сообщают о сроках следующей добровольной донорской сдачи крови, льготах и многом другом. Настоящая цель этой системы -- обеспечение одновременной связи со всеми 7400 сотрудниками (или по крайней мере с половиной, работающей в эту смену).

Еще одна система коммуникации -- компьютерные терминалы самообслуживания. Они размещены в наиболее людных точках завода, в основном в столовых. Многие повседневные информационные операции, связанные с персоналом, теперь выполняют сами члены команды, что позволяет не увеличивать объем работы с бумагами или обращаться к администраторам отдела персонала. Среди таких операций -- изменение пособий/льгот, отправка запросов и заявлений на открывающиеся вакансии.

На Toyota существует целое административное подразделение, занимающееся внутрикорпоративными коммуникациями: такое подразделение есть на каждом заводе и в каждой крупной бизнес-единице, например в головном офисе, в техническом центре Toyota и в подразделении Toyota Motor Finance. Эти единицы отвечают за внутренние коммуникации в организации. Перечень инструментов коммуникации, используемых на ТММК, приведен в приложении 1.

Совещания, совещания, совещания

В культуре Toyota более предпочтительным считается метод личной коммуникации. Toyota стремится организовать для руководства и членов команды как можно больше возможностей собираться и открыто и искреннее общаться. Хотя на этих совещаниях должна поддерживаться неформальная атмосфера, совещания проводятся весьма структурировано и являются элементом общей системы управления и стратегии. Ежедневная система коммуникаций -- хороший пример того, как отдел кадров и производство сотрудничают для доведения информации до людей. Типы совещаний, их стандартная периодичность отображены в приложении 2.

Коммуникация снизу вверх

при помощи отдела управления персоналом

Как уже говорилось, отдел персонала на Toyota выполняет множество важных функций, в частности способствует созданию справедливой и позитивной среды для всех сотрудников. Слушать руководство -- это одно, но сотрудникам нужно озвучивать и свое мнение. В компаниях, где действуют профсоюзы, эту роль играет профсоюз: он доводит до руководства мнение членов команды. На заводах Toyota, где профсоюзов нет, эту функцию выполняет отдел кадров.

Одна из таких систем коммуникации называется "Горячая линия": любой член команды может анонимно позвонить прямо на телефон с записывающим устройством. Отдел управления персоналом документирует эти сообщения, заносит их в журнал, а затем проводит последующие мероприятия совместно с руководством отдела, отвечающего за данный вопрос. Отдел управления персоналом и руководство соответствующего отдела решают эту проблему совместно. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, решают так же, как производственные проблемы, следуя тем же этапам. Другими словами, проблему разбивают на составляющие, определяют первопричину, реализуют краткосрочные контрмеры, чтобы снять остроту ситуации, и долгосрочные контрмеры, чтобы предотвратить ее повторное возникновение.

Еще одна система, выполняющая функцию шнура и позволяющая членам команды озвучить проблемы и добиться их решения, называется процесс разрешения разногласий (Concern Resolution Process), который дает возможность членам команды сообщить о своем недовольстве ситуацией по причине либо несогласия с каким-то корпоративным правилом, либо конфликта с руководителем. Отдел управления персоналом регистрирует проблему, а затем отслеживает ее движение по разным уровням отдела кадров и производственного руководства. Член команды лично встречается с руководителями, чтобы озвучить свою проблему и предложения по ее решению. Если по итогам встречи он не удовлетворен полученным ответом, он может апеллировать к руководителям следующего уровня; этот вопрос в организации может дойти до уровня вице - президента.

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Toyota -- исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18-24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, он включает более ста вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Участие в опросе для членов команды является добровольным и оплачивается дополнительно. Первоначально опрос проводили в сверхурочное время, но, как мы убедились, членам команды не всегда нравится сокращать свое личное время, даже за дополнительную оплату. Компания обнаружила, что процент участия повышается, если линию останавливают, а членам команды дают время заполнить анкеты во время смены. Для членов команды это мероприятие все равно добровольное -- если захотят, они могут остаться в своей бригаде и выполнять другую работу. В опросе участвует более 90% работников, получаемая информация -- бесценна. Примеры вопросов приведены в приложении 3.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Один из элементов культуры Toyota -- целенаправленное создание максимального количества возможностей взаимодействия в рабочей и нерабочей обстановке для руководства и членов команды. Мы говорили о некоторых типах такого взаимодействия в главе 8, посвященной работе в команде. Такие же типы взаимодействия, например отдых и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.

Неформальное общение поощряется и в рабочее время. Хорошо известная идея о том, что руководить надо, находясь на месте работы, сходна с тойотовским принципом генти генбуцу, или "иди и смотри": иди к источнику и сам все узнай. Генти генбуцу практикуется при решении проблем с другой целью -- чтобы прояснить ситуацию и достичь глубокого понимания проблемы.

ЛИДЕРЫ РАЗВИВАЮТ КУЛЬТУРУ

Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут считать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут считать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.

Лидеры в Toyota должны не просто понимать философию компании, если они хотят поддерживать и продолжать развивать культуру Toyota; они должны жить по этой философии и обучать ей других. Чтобы культура Toyota вошла в состав их ДНК, они должны вырасти внутри компании и сами прочувствовать эту культуру. Поэтому Toyota не может просто нанимать лидеров; в компанию приходится брать людей, обладающих некими природными лидерскими способностями, и развивать их, чтобы они каждый день мыслили и действовали согласно философии Toyota -- а на этот процесс вполне может потребоваться десять или больше лет.

В идеале лидеры Toyota должны быть способны интегрировать продуктовые потоки создания ценности и потоки создания ценности сотрудников, выявлять ключевые компетенции, нанимать лучших, тренировать их выполнять стандарты работы, обучать их методам выявления и решения проблем. Лидеры Toyota являются частью команды, моделируют поведение, которое хотят видеть у подчиненных, действуют по принципу "безопасность прежде всего" и могут не только хорошо говорить, но и активно слушать. В итоге лидеры Toyota лучше всего выполняют свою работу, развивая в других ценности, убеждения и способность нести личную ответственность. Они передают другим полномочия, ответственность и необходимость отчитываться в своих действиях.

Во внутрикорпоративном документе "Философия Toyota 2001" говорится о "заботливых лидерах", которые, по определению, "имеют способность заряжать других энергией и новыми силами, ставить реалистичные задачи и давать возможность развиваться, вызывать в подчиненных ощущение радости от достигнутого. Заботливые лидеры отслеживают производительность человека и команды и стимулируют сотрудников отвечать за свои действия". Заботливые лидеры не считают, что правильные вознаграждения и наказания автоматически приведут к желаемому поведению подчиненных. подчиненных; заботливые лидеры скорее создают культуру, позволяющую им результативно делегировать полномочия и доверять своим членам команды, показывающим прекрасные результаты, при условии что они работают в культуру, в рамках которой члены команды разделяют правильные ценности и убеждения и хорошо обучены тому, как выполнять работу, так что лидеры могут сконцентрироваться на том, чтобы помогать решать проблемы при возникновении внештатной ситуации. Это зафиксировано в принципе лидерства как служения в "Философии Toyota 2001".

Развитие через передачу полномочий. Мы доверяем нашим членам команды и верим в их способность подавать идеи, создавать возможности и находить решения. Мы ценим экономию времени и усилий, обусловленную наделением других людей полномочиями, и ответственностью.

До публикации "Философии Toyota 2001" принципы лидерства на Toyota передавались устно от поколения к поколению. Один ключевой аспект, с которым американские лидеры на заводе в Джорджтауне познакомились благодаря японским лидерам, -- это концепция "Лидерства как служения". Эти идеи были озвучены и за счет отработки на практике вошли в умы и сердца лидеров Toyota. Концепция включает такие утверждения, как:

"Член команды -- эксперт";

"Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке";

"Ошибки не страшны, если люди на них учатся";

"Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили";

"Вы работаете для ваших членов команды".

ПЛАНИРОВАНИЕ С УЧЕТОМ КОЛЕБАНИЙ СПРОСА

Планы по кадровому обеспечению строятся с учетом значительных или продолжительных изменений в спросе. Планирование кадрового обеспечения производится в два этапа -- сначала среднесрочный или долгосрочный план (обычно на 1-3 года), затем краткосрочные планы (помесячные или поквартальные). Эти два этапа затем совмещаются при помощи несложного уравнения.

Toyota определяет проблему как несоответствие между стандартом и фактом. Такая же концепция применяется к персоналу. Проблему определяют просто как "нужно -- есть". Toyota рассматривает ожидаемую потребность в краткосрочном и долгосрочном аспектах. Она рассматривает имеющиеся ресурсы и плановые потребности, а затем выполняет необходимые действия по ликвидации этого несоответствия. В приложении 4 показано, как кадровое долгосрочное, краткосрочное планирование и концепция "нужно -- есть" интегрируются в единый процесс. Трехгодичный план основывается на прогнозе, согласованном между отделом продаж и производством. Строительство новых предприятий Toyota планируется блоками по 5-10 лет, но основывается на несколько приблизительных прогнозах.; Планирование на три года направлено на обеспечение заблаговременной подготовки специалистов и мощностей. Компания занимает консервативную позицию при прогнозировании объемов, поэтому рассматриваются наихудший и наилучший сценарии.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование и балансировка ресурсов на заводском уровне должны осуществляться постоянно. Высшее и среднее руководство разрабатывают долгосрочные планы, а низшее -- лидеры групп, специалисты работают над краткосрочными планами и выполняют свою каждодневную работу. Когда составлен трехгодичный план, заводы могут готовить годовые планы.

С этого момента начинается работа по уравновешиванию нужного и имеющегося, чтобы избежать наличия слишком большого количества персонала, что слишком дорого. Если же возникает дефицит кадров, это окажет отрицательное влияние и на показатель числа человеко-часов на единицу продукции (ведь скорость выполнения операций снизится), а также на самих сотрудников, потому что возрастет нагрузка.

Департаменты управления производством, управления персоналом, все производственные подразделения назначают координаторов по вопросам кадров, и они работают на соответствующих участках, фиксируя потребности и фактическое количество присутствующих сотрудников, а эти цифры изменяются каждый день. Они постоянно контактируют с лидерами групп, чтобы выяснить, кто отсутствует кратковременно по таким причинам, как:

военная служба;

семейные обстоятельства;

краткосрочный больничный;

длительный больничный;

Собирается также следующая информация:

доля времени, проводимого бригадиром на линии;

количество человеко-часов на единицу;

планы на кайдзен на ближайшее будущее;

текущий уровень сверхурочных.

Вся эта информация сводится в плановых ведомостях и обсуждается на совещании группы один раз в неделю с целью уравновешивания внутри группы кратковременных потребностей и нужды во временной рабочей силе в случае необходимости. Чтобы проиллюстрировать такой способ действий есть приложение 5., пример всего процесса запуска новой модели.

ЧТО ТАКОЕ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?

Кажется, что понятие справедливости очень простое. Мы все хотим, чтобы с нами обращались примерно так же, как мы обращаемся с другими, будь это в семье, в общественной организации, спортивной команде, -- все хотят, чтобы с ними обращались справедливо. Есть даже теория, обосновывающая такое желание. Джон Адаме называл это "теорией равенства". Иногда ее выражают в форме уравнения, чтобы она выглядела более научно, и по ней выходит, что ваши результаты (вознаграждения), деленные на ваш вклад (работу), должны быть равны соотношению вознаграждений и работы других в таком же положении в вашей среде.

Другими словами, если вы считаете, что сделали больше для компании, чем ваш коллега, равный вам во всем, и вы получаете такое же или меньшее вознаграждение, то вы рассматриваете процесс как несправедливый, и ваша мотивация будет снижаться. Жизнь, конечно, сложнее этого. Например, не совсем ясно, с кем мы себя сравниваем. Адаме называет это "сравнимыми данными рынка". Если рабочим, а также другим сотрудникам за похожую работу платят зарплату на уровне прожиточного минимума, можно рассматривать ее как справедливую, несмотря на то, что генеральный директор получает миллионные премиальные? По теории Адамса, рабочие не должны сравнивать себя с генеральным директором. Но мы же знаем, как возмущаются рабочие, когда у них урезается зарплата при тяжелой ситуации на фирме, но в то же время высшее руководство получает многомиллионные бонусы. Такие компании, как Toyota, выстраивают отношения доверия с сотрудниками через ежедневные взаимодействия. Они создают культуру взаимодействия, позволяющую им ощущать себя частью семьи или партнерства, а не частью фирмы или производственной операции. Есть два типа взаимодействий на фирмах. Первый, наиболее типичный, это взаимодействие по типу "я тебе то, а ты мне -- это"; это менталитет отработки определенного количества часов и получения за это зарплаты. Второй тип -- "подарочные" взаимоотношения, когда обмен идет не через прямую компенсацию, а основывается на доверии и партнерстве.

Взаимодействие на основе доверия предполагает, что обе стороны уверены: в случае необходимости партнер исполнит свою часть обязательств. Если теряется доверие, то годы справедливых взаимоотношений с человеком, который почувствовал обиду, пропадут зря. На Toyota существует специальный орган, отвечающий за поддержание экономики доверия, -- это отдел управления персоналом.

Таблица 2

Рыночные взаимодействия	Взаимодействия доверия
Обмен один к одному	Справедливый обмен приносит результаты в перспективе
Низкий риск	Высокий риск
Ошибки при обмене просто исправить	Обман доверия трудно исправить
Отношения необходимо снова оформлять после каждого обмена	Отношения "с открытым концом"
Условия доводятся до всех	Условия в высокой степени индивидуальны
Каждая из сторон извлекает максимум выгоды за счет другой стороны	Обе стороны жертвуют чем-то ради общей цели
Целью ставится индивидуальная выгода	Целью ставится взаимный рост
Валюта -- деньги	Валюта -- доверие

СПРАВЕДЛИВОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ -- МАНДАТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Справедливость и последовательность -- категории, о которых легко рассуждать, но намного труднее эффективно их соблюдать. Очень просто сказать: "Установите стандарт и последовательно требуйте его соблюдения всеми", -- со всеми обращаться одинаково во всех случаях, чтобы ни у кого и никогда не было чувства, что с ним поступают несправедливо. Это практически невозможно, но это идеальная картина, к которой стремится Toyota в своих отношениях с сотрудниками.

Принципы Toyota заключаются в стремлении управлять, основываясь на ценностях, и стремиться сделать так, чтобы все члены организации следовали этим ценностям в жизни. Этот подход отличается от подходов многих других компаний, где разработаны пачки руководств с описанием детальных процедур, которые редко кто читает. Руководство члена команды на Toyota -- это маленькая книжица, содержащая описание основных положений политики фирмы, например по отпускам и больничным. Поведение, которое ожидается от сотрудника ТММК, описывается кратко и просто:

Каждый член команды важен для фирмы и играет значительную роль на предприятии ТММК. ТММК верит, что сотрудники честно относятся к своей работе и будут действовать ответственно, когда ответственность на них возлагается, при наличии достаточной информации и качественном обучении. От сотрудников ожидается, что они будут участвовать в разработке и новых методов выполнения операций, будут непрерывно повышать качество выполняемых работ и производительность, а также качество выпускаемого продукта. В процессе этого члены команд учатся эффективно работать в команде, помогать друг другу.

От членов команд ожидается, что они будут приходить на работу вовремя, производить установленное количество высококачественного продукта, поддерживать порядок на своем участке, поддерживать непрерывность процессов и работать, не нарушая технику безопасности.

Мы хотим, чтобы члены команд поступали следующим образом:

* быть хорошим "гражданином ТММК" -- воздерживаться от любых действий, которые могут иметь отрицательный эффект на других членов команд или на эффективную работу предприятия;

не прогуливать, не опаздывать;

соблюдать технику безопасности -- всегда работать по правилам;

быть хорошим работником -- обеспечивать необходимый уровень качества и производительности;

поддерживать и соблюдать процедуры, предписанные на ТММК.

На Toyota официальным стражем принципов справедливости и последовательности является отдел управления персоналом (HR). Структура отдела соответствует задачам работы как с руководством, так и с членами бригад, чтобы учитывать интересы обеих групп. Организационная структура мало отличается от таковой других крупных компаний и включает в себя следующие функции:

заработная плата и льготы (компенсация);

обучение и развитие (развитие человеческих ресурсов);

техника безопасности;

стратегическое планирование;

взаимоотношения с сотрудниками.

Уникальным для Toyota является то, что происходит в этих подразделениях. Функцией отдела взаимоотношений с сотрудниками, например, является "наведение мостов" между руководством организации и рядовыми сотрудниками. В этой группе есть должности, занимаемые специалистами, известными как представители управления персоналом. Их функцией является защита членов команд. Они должны быть в цехах, чтобы к ним мог обратиться любой работник, выслушивать их проблемы и координировать их решение.

Роль представителя управления персоналом определяется Toyota как "назначенный департаментом управления персоналом специалист, контролирующий ситуацию на рабочих местах, решающий проблемы персонала и руководства на каждом рабочем месте". Их первостепенные задачи включают в себя:

предоставление информации руководителям и консультирование их;

предложение методов связи между руководителями и членами команд, организация встреч и мест их проведения;

обеспечение реализации мер и безусловного соблюдения предписаний департамента управления персоналом;

сбор и доведение до руководства мнений и проблем сотрудников, а также разбор жалоб в сотрудничестве с руководителями.

Для выполнения своих функций представителям отдела персонала необходимо поддерживать тесный контакт с руководителями, сотрудниками и представителями профсоюзов (где они есть), показывать, что им можно доверять, они всегда доступны и готовы к сотрудничеству. Следует изучать людей и знать особенности каждого, знать правила и процедуры, установленные департаментом управления персоналом и корпорацией, точно понимать условия на фирме и на производстве, качество и отношение к работе.

Должность и роль представителя отдела HR очень важны для корпоративной культуры Toyota. Управление персоналом можно отнести к системам типа генти генбуцу -- их сотрудники работают в цехах, с членами бригад и способны быстро выявлять и решать проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками.

Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам.

Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR.

Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства.

Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы.

Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе.

Культура Toyota основывается на "доверительном взаимодействии", предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность "товарному обмену", по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.

При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как "полицию" в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.

Из статьи вы узнаете:

Пригодятся для организации корпоратива

Организация новогоднего корпоратива: кому поручить

Не только удобная, но и весьма приятная возможность инвестировать в персонал. Совместный праздник, будь то скромные посиделки в родном офисе, «умный» корпоратив в формате мастер-класса или ужин в luxury-ресторане с шоу-программой и фейерверками, повышает лояльность и вовлеченность сотрудников. Поэтому даже в кризисные времена компании не спешат отказываться от праздничных мероприятий.

Кому поручить подготовку и проведение новогоднего корпоратива в наступающем году? На этот вопрос у каждого работодателя есть свой ответ: одни организуют праздник исключительно за счет собственных ресурсов, другие поручат подготовку мероприятия профессионалам. Рассмотрим все плюсы и минусы. Это поможет вам выбрать подходящий вариант.

Организация новогоднего корпоратива своими силами

Некоторые коллективы решаются организовать торжество для сотрудников своими силами, но такой подход, к сожалению, часто приводит к полному провалу. В разгар праздника выясняется, что не хватает нужного оборудования, не согласовано меню, не успели организовать трансфер для выезда на природу. Становятся заметными ошибки, допущенные при составлении сценария, возникают непонятные паузы и накладки.

Такие «домашние» корпоративы оставляют у сотрудников не очень приятное впечатление. А значит не достигается главная цель - дать возможность сотрудникам отдохнуть, сплотиться.

Очевидные плюсы:

1. Вы экономите средства.

2. Вы не тратите средства на услуги ивент-агентств.

3. Не нужно оплачивать весь праздничный пакет. Можно ограничиться только самым необходимым. Например, роль ведущего поручить одному из сотрудников, или не делать праздничное оформления зала.

Очевидные минусы:

1. Приходится отрывать от основной работы сотрудников, которые займутся организацией праздника.

2. Вы рискуете упустить из виду важные детали - так часто бывает, когда организацией праздника занимаются непрофессионалы.

3. Сложно заранее составить смету и утвердить бюджет, особенно если вы поручили организацию нескольким сотрудникам.

Организация новогоднего корпоратива с помощью сторонней компании

Организация новогодних корпоративов под ключ. Такой подход удобен тем, что заказчику в итоге не о чем беспокоиться - абсолютно все, от сценария до музыкального сопровождения, от меню и барной карты до общения с приглашенными артистами берет на себя ивент-агентство.

При таком подходе, вы минимизируете риски - все вопросы будут решать не дилетанты, а профессионалы. Вам останется только выбрать подходящий вариант сценария. Профессионалы предложат вам смелые и нетривиальные программы новогоднего корпоратива: эффектные декорации, созданные с учетом новейших трендов, захватывающие сюжетные игры, хорошую дорогую аппаратуру. Ваши сотрудники вместо стандартного банкета с дискотекой получат тот самый праздник с «изюминкой», о котором долго и с восхищением будут вспоминать.

Что может сделать компания на корпоративе, чтобы сотрудники простили ей все недочеты

Что учесть, если вы решили привлечь сторонних организаторов к проведению новогоднего корпоратива:

1. Цена на услуги таких компаний зависит от сезона и региона. Чем ближе Новый год, тем выше стоимость.
2. Чтобы утвердить праздничную программу и согласовывать бюджет по всем пунктам нужно время. Займитесь этим вопросом заранее.
3. Чтобы не испортить мероприятие плохой организацией. не поленитесь собрать отзывы и рекомендации о конкретном специалисте или агентстве. Только после этого можете вносить предоплату.
4. Заранее оговорите и письменно зафиксируйте все дополнительные сборы - пробковый, сервисный, за платную парковку, чтобы не выйти за рамки бюджета после получения итогового счета.

Чек-лист: как подготовить идеальный новогодний корпоратив

Скачать чек-лист

Организация новогоднего корпоратива: планируем бюджет

Чтобы грамотно запланировать бюджет новогоднего корпоратива, в первую очередь нужно ответить на несколько вопросов:

1. Для кого вы организуете мероприятие?
2. Какой бюджет вы готовы на него выделить?
3. Какие задачи решает мероприятие?

Спросите у самих сотрудников, как бы они хотели провести корпоратив. Так не потратите деньги зря и оправдаете ожидания персонала.

Опрос для персонала о корпоративе

Скачать анкету полностью

Именно вопрос бюджета - самый животрепещущий для руководителей и HR-ов. Многие компании постепенно отказываются от масштабный праздников и отдают предпочтение более скромным вариантам, предлагая сотрудникам отметить Новый год в недорогом караоке-баре, кафе или непосредственно в офисе.

Чтобы заранее предусмотреть все нюансы и грамотно спланировать бюджет новогоднего корпоратива, учитывайте не только прямые, но и косвенные статьи расходов , в том числе на:

• закупку продуктов и приготовление блюд;
• памятные сувениры сотрудникам;
• аренду помещения и наем обслуживающего персонала;
• праздничное оформление и кейтеринг;
• развлекательную программу (гейм-составляющая, пиротехника, приглашенные артисты и связанные с ними технические расходы);
• трансфер и другие логистические моменты (клининг, охрана).

При планировании бюджета исходите из формата и программы конкретного мероприятия. Например, благотворительная ярмарка или мастер-класс с фуршетом в офисе обойдется на порядок дешевле, чем коллективный выезд за город или отдых в респектабельном ресторане. Но зато в ресторане уже есть квалифицированные специалисты, которые возьмут на себя все заботы, связанные с приготовлением праздничных блюд, сервировкой и обслуживанием столов, уборкой. А для праздника в офисе придется нанимать обслуживающий персонал самостоятельно или привлекать сотрудников в рабочее время.

Образец сметы для защиты бюджета новогоднего корпоратива на 100 человек

Скачать образец сметы

Полезная подсказка . Если у компании наступили трудные времена, не отказывайтесь от новогодних мероприятий полностью. Иногда достаточно просто скорректировать бюджет и урезать отдельные статьи расходов. Например, вместо отдыха в ресторане, организовать вечеринку в офисе и .

Ключевые критерии отбора для составления бюджета:

• количество гостей;
• размер площадки;
• максимальный размер бюджета;
• район проведения мероприятия.

Сегментируйте расходы на развлекательную программу, подарки и декор, питание и алкоголь.

Заранее спланировать бюджет, сопоставить предложенные варианты и выбрать из них оптимальный поможет сравнительная таблица расходов (цены примерные) :

Организовать самостоятельно	Привлечь организаторов со стороны
Аренда музыкальной и световой аппаратуры - от 20 000 рублей; Прокат оборудования для игр и квестов - от 18 000 рублей: Аренда зала в ресторане + праздничное оформление (мишура, гирлянды, елка) - по договоренности; Фуршет на 50 человек - от 150 000 рублей; Выбор площадки, фото- и видеосъемка, разработка праздничной программы без привлечения специалистов со стороны - бесплатно	Эконом-решение с ведущим, ди-джеем, звуковым и световым оборудованием, Дедом Морозом, типовым сценарием и новогодним реквизитом - от 50 000 рублей; Стандартный пакет (ведущий + ди-джей с аппаратурой + Дед Мороз + развлекательные и танцевальные номера) с готовым сценарием и реквизитом - от 80 000 рублей; Премиум-предложение (стандартный пакет + фото- или видеосъемка, тематический сценарий, комик-шоу или иллюзион-шоу) - от 200 000 рублей.
Отдельные услуги: Дед Мороз и Снегурочка с короткой программой - от 10 000 рублей; Декоративное оформление помещения с новогодней атрибутикой - от 10 000 рублей; Выступление этнического ансамбля или шоу-балета - от 20 000 рублей; Активный квест (детективный, ролевой и т.д.) - от 50 000 рублей; Разработка сценария новогоднего корпоратива - от 10 000 рублей и выше

Таблица охватывает лишь основные затраты, без учета трансфера, печати приглашений или открыток и других дополнительных расходов, но даже так разница заметна невооруженным глазом. Непосредственно еда обходится в среднем от 3 000 рублей на персону, если речь идет о неформальном фуршете, до 5000 рублей на персону (банкет с рассадкой). Итоговый ценник может варьироваться в весьма широких пределах, вплоть до нескольких миллионов рублей.

Полезная подсказка: новогодние мероприятия всегда обходятся дороже весенних или летних праздников с аналогичной программой, поскольку зимой дорожают сезонные продукты, растут транспортные расходы и цены на услуги артистов или популярных ведущих. Частично решить эту проблему позволяет предоплата: чтобы сэкономить, многие работодатели бронируют все необходимое заранее, еще в разгар лета.

Где отметить новогодний корпоратив

Выбор места и тематики проведения новогоднего корпоратива чаще всего зависит от финансовых возможностей компании. Некоторые руководители оплачивают персоналу путевки в экзотические страны или билеты на теплоходные круизы, другие - экономят абсолютно на всем, в том числе и на развлечениях.

Самые популярные форматы корпоратива:

Современные работодатели не ограничиваются традиционным форматом и все чаще подходят к выбору места празднования с фантазией. Например, коллектив Rambler& Co вместо посиделок в ресторане посещает концерты классической музыки и проводит благотворительные ярмарки, а работники коммуникационного агентства PR Inc. всегда отмечают Новый год активно - катаются на коньках, лошадях, лыжах и сноубордах.

Идеи для новогоднего корпоратива

Разрабатывая сценарий новогоднего корпоратива, учитывайте не только общее количество гостей, но и средний возраст, вкусы, привычки и ценности приглашенной аудитории.

Коллектив 18-45 лет . Подойдут познавательные, активные или провокационные мероприятия - например, космическая вечеринка с яркими коктейлями и лазерным шоу или костюмированная бомж-party.

Коллектив 45+. Подойдут интеллектуальные игры - «Брэйн-ринг», «Мафия», «Детективное расследование».

Впрочем, есть и универсальные форматы, неизменно пользующиеся успехов в разновозрастных коллективах - караоке-баттлы, познавательные мастер-классы, вечеринки в стиле rock-n-roll.

Чтобы праздник понравился как можно большему числу гостей, подстрахуйтесь - проведите предварительное анкетирование. Этот несложный шаг убережет от роковых ошибок, ведь вы будете заранее знать, как предпочитают развлекаться ваши сотрудники, какие темы им действительно интересны, хотят ли они отдохнуть сугубо в рабочем коллективе или вместе с членами семьи.

Пример опросника: выясните, какой корпоратив ждут сотрудники

Скачать опросник

И не забывайте о подарках! Получать их всегда приятно. Если бюджет позволяет, вручите гостям памятные сувениры (не обязательно дорогие), в идеале - каким-нибудь оригинальным способом.

Если мероприятие - супербюджетное и проводится в офисе, используйте простые и проверенные идеи для новогоднего корпоратива, не требующие дорогостоящего реквизита. Развлечь гостей поможет прокат забавных костюмов или офисные новогодние старты.

Примеры заданий для «Новогодних стартов»

Залог удачного праздника - оригинальная, близкая и понятная публике программа. Если компания из года в год проводит корпоративы по одному шаблону, в одном и том же месте, ни о каком тимбилдинге и речи не идет, поскольку сотрудники откровенно скучают на мероприятиях и не горят желанием их посещать. И это далеко не тот случай, когда стоит бороться за явку путем принуждения.

Предложите праздничный дресс-код для женщин и мужчин - наряды и аксессуары в лимонном, песочном, коричневом или желтом цвете. Подготовьте подарки в тему - это могут быть свинки-копилки или наклейки, мини-колонки или ночники в форме свиньи, чашки с нарисованными пятачками и хвостиками.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии 5

2. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия 23

3. Формирование корпоративной культуры на примере "Студии Дизайн" 36

Заключение 58

Список использованной литературы 61

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это – система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, с чем и связана насущная важность темы настоящего дипломного проекта.

Актуальность темы – степень важности корпоративной культуры в данный момент в данной ситуации.

Объект исследования – Студия Дизайн.

Предмет исследования – корпоративная культура Студии Дизайн.

Цель исследования – совершенствование менеджмента.

Задачи менеджмента:

Анализ значимости корпоративной культуры;

Анализ совершенствования инструментов менеджмента;

Разработка средств и методов корпоративной культуры Студии Дизайн.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура – это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая – к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Корпоративная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR материалах, основной цели не достигнуть, а именно – самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

– предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

– старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

– значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

– обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

– роль женщин в управлении и на других должностях;

– критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

– организация работы и дисциплина;

– процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) и т.д.

Виды корпоративных культур

«Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.

Мы живем в век все возрастающего давления извне – давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри – давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Рис. 1 Разделение корпоративной культуры на субкультуры

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;

Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

– прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

– оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

2. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

– структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

– направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

– поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

– «глубиной»;

– той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

– ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

– игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

– делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

– изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель Т. Питерса – Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений – неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

3. Формирование корпоративной культуры на примере "Студии Дизайн"

3.1 «Студия Дизайн»

Студия Дизайн – крупнейшая в России компания, профессионально занимающаяся дизайном. Занимается и промышленным, и графическим дизайном, знаменита своими работами в области веб-дизайна. Девиз компании: «Дизайн спасёт мир».

Сегодня в компании работают более 170 человек. Основные направления – промышленный дизайн, графический дизайн, создание сайтов и проектирование интерфейсов.

Наша работа заключается в том, чтобы найти наиболее удобный, простой и красивый способ решения поставленной задачи, не потеряв по дороге смысл.

Мы принципиально не работаем с частными лицами, политическими и религиозными организациями, а также с теми, чьи убеждения противоречат нашим.

Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. У нас аллергия на словосочетания «креативное решение» и «оптимизация бизнес-процессов». Клиентам мы редко пишем предложения объемом больше одной страницы.

Во всей работе мы руководствуемся одним-единственным правилом из двух слов.

Это не мешает нам быть самой крупной дизайн-студией в России, иметь самое большое портфолио и совершенно не переживать о том, что в ближайшие десять-двадцать лет кто-то займет наше место.

Сложно однозначно ответить на вопрос, почему некоторые люди доверяют нам решение своих задач. Совершенно не обязательно мы договоримся с тем, кто захочет работать с нами. Но совершенно точно мы будем работать так, как считаем правильным.

Мы предоставляем своим клиентам услуги только высшего качества. Во многом это возможно благодаря нашим поставщикам – компаниям, которые обеспечивают наш ежедневный быт и коммуникации.

3.2 Средства и методы формирования корпоративной культуры. Разработка фирменной философии как основы корпоративной культуры

Проанализируем Корпоративный кодекс Студии – так называемый «Основной закон»:

Основной закон (конституция) Студии Дизайн

Студия Дизайн является Центром Вселенной со своим флагом, гимном и логотипом. Внутренняя политика Студии направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие сотрудников.

Суверенитет Студии Дизайн распространяется на всю ее территорию, включая столовую и коврик перед входом.

Студия Дизайн – светское предприятие. Никакая религия не может устанавливаться в качестве официальной или обязательной. Запрещается издеваться над постящимся Соловьевым.

Запрещается любая деятельность, направленная на насильственное нарушение целостности Студии Дизайн, подрыв ее безопасности, создание вооруженных формирований, разжигание социальной, расовой, национальной и религиозной розни.

Студия гарантирует равенство прав и свобод сотрудника независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, используемой операционной системы, длины волос, мнения о последнем альбоме Земфиры, пирсинга различных частей тела, а также других обстоятельств.

В Студии Дизайн мужчины, женщины, кошки и менеджеры имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации.

Никто из сотрудников Студии Дизайн не должен подвергаться пыткам, насилию, дефрагментированию, архивированию, подвешиванию за ребро, другому жестокому или унижающему человеческое достоинство обращению или наказанию. Никто не может быть без добровольного согласия подвергнут медицинским, научным или иным опытам.

Сотрудники Студии Дизайн имеют право собираться мирно, без оружия, проводить собрания, тусовки, сейшны, попойки, мозговые штурмы, митинги и демонстрации, шествия и пикетирование.

Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни сотрудника Студии Дизайн без его согласия не допускаются. Со своей стороны, Студия Дизайн рассчитывает на лояльность сотрудников и настоятельно просит не собирать, не хранить, не использовать и не распространять информацию о частной жизни Студии за ее пределами. Если сотрудника что-то не устраивает, он может рассказать все руководству, и оно постарается помочь.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право на персональный компьютер, подключенный к всемирной международной глобальной компьютерной сети «Internet». К компьютеру дополнительно прилагаются стул, настольная лампа и коробочка со скрепками.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право на еду. Право на еду включает в себя право на бесплатные ежедневные обеды, право на бесплатный кофе, право на кипяток из чайника, право на столовые принадлежности, право на холодильник и право на добавку.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право на сон в Студии Дизайн – для этих целей существует специализированный диванчик. Никто из сотрудников Студии Дизайн не может быть измазан зубной пастой во время сна.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право на 12-, 14- и 16-часовой рабочий день.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право на шестидневную рабочую неделю.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право оставаться работать на ночь.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право на высокую заработную плату, выплачиваемую полностью и в срок. Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у Студии Дизайн автоматически становится одним сотрудником меньше.

Каждый сотрудник Студии Дизайн имеет право принимать непосредственное участие в воспитании кошки Студии Дизайн.

Каждый сотрудник имеет право на обустройство своего рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями. Если вам нужен Zip, эргономичная клавиатура, зеленые дискеты, матричный принтер, плакат с Леонардо ди Каприо, противорадиационный кактус и тому подобное, следует составить соответствующий запрос. Все необходимое оборудование приобретается за счет Студии Дизайн.

Сотрудники Студии уважительно относятся к собственности компании и собственности коллег. Не допускается конфискация в безраздельное личное пользование чужих пепельниц, кофе, табачных изделий, чайных ложек, конных заводов, казенного и частного племенного скотоводства и птицеводства и прочего. Если вам нужно одолжить компакт-диск или зубочистку – подойдите к владельцу и обратитесь с устным запросом. Отказывают редко.

Сотрудники Студии, независимо от физиологического возраста, профессионального опыта и прочих отличительных особенностей, ходят по офису как братья и сестры и обращаются друг с другом уважительно, но без пафоса. Поощряются короткие волосы, пирсинг, банданы, майки с вызывающими надписями, тапочки с помпонами, длинные волосы и все такое.

Сотрудник Студии Дизайн – это звучит гордо. Сотрудник Студии Дизайн – всем ребятам пример. Студия вправе требовать от каждого сотрудника профессионализма всегда, везде и во всем.

Данный Кодекс выражает взгляды основателя студии – как творческой команды и успешной бизнес-единицы, а также привлекает сотрудников и партнеров, по принципу «подобное притягивает подобное», и решает одновременно непростой для любого руководства вопрос совместимости, социально-психологических установок и профессиональных требований.

3.3 Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента Студии

Несмотря на достаточно эпатажную форму подачи информации – тем не менее – психологический расчет здесь полностью оправдан

Студия славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник Студии с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в Студию.

Названия соответствующих разделов о сотрудниках названы в стиле имиджа студии и комментируются соответствующим образом, что видно из Таблиц 1, 2 и Диаграмм 1–5 ниже.

Диаграмма 1. Возраст, пол и профессии сотрудников Студии Дизайн, 122 человека

Один квадратик – женщина или мужчина, в центральных осях указан возраст, фоном отмечен диапазон основных возрастов

Диаграмма 2. В каком году сотрудники Студии Дизайн пришли на работу, 09.1995–08.2004, 120 человек

Диаграмма 3. Рост сотрудников Студии Дизайн в сантиметрах, 117 человек

Таблица 1. Откуда сотрудники Студии Дизайн сами будут 134 человека из 66 городов (шесть человек росли в двух или более городах). Представлены ответы на вопрос «Из какого вы города?». Данные не всегда отображают место рождения

Алма-Ата 2 Амурск Балашиха Белозерск Владимир 2

Волгоград 2 Волгодонск Волгореченск Гренобль Душанбе 2 Екатеринбург 5

Здолбунов Зеленоград 3 Калининград Карпинск Красноармейск

Минск 2 Москва 53 Нальчик Новокузнецк Павлодар Пермь Подольск 2 Приозерск

Петербург Северодвинск Смоленск Ставрополь Сыктывкар

Ульяновск Хабаровск Харьков 2 Ярославль

Александр				Маргарита
Александра
Анастасия		Екатерина
Валентина
		Катерина
				Светлана
		Константин
				Станислав
Виктория
Владимир
Григорий

Диаграмма 5. Размеры обуви сотрудников Студии, 87 человек

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

– задания, которые получает подчиненный;

– качество выполнения задания;

– время получения задания;

– ожидаемое время выполнения задачи;

– средства, имеющиеся для выполнения задачи;

– коллектив, в котором работает подчиненный;

– инструкции, полученные подчиненным;

– убеждение подчиненного в посильности задачи;

– убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

– размер вознаграждения за проведенную работу;

– уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда, то есть производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Рассмотренная выше теория управления человеческими ресурсами каждой фирмой адаптируется под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно «Теории Y» сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности, соответственно уровень производительности труда у него будет высокая. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям 1 . Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

– отсутствие психологической и организационной поддержки;

– недостаток необходимой информации;

– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

– неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

– некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, заинтересованности в продуктивной работе.

П




роцесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 2).

Рис. 2 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Развитая и сильная корпоративная культура компании – как Студии Дизайн, как раз призвана к предотвращению вышеперечисленных негативных явлений. С этой целью в Студии построена модель мотивационных характеристик работы, которая полностью использует все инструменты корпоративной культуры компании:

Модель мотивационных характеристик работы в Студии Дизайн – Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

– Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

– Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

– Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Согласно посылкам «Теории X» люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений 2 . Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. 3

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе 4 .

Система вознаграждения и оплата труда работников должна на предприятиях соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.

Грамотно поставленная кадровая работа, развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников повлияли на производительность труда персонала, как видно из Таблиц 3 и 4.

Анализ производительности труда в Студии Дизайн

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели Студии Дизайн в 2004–2006 гг.

Показатели			Рост к 2005 г.			Рост к 2006 г.
			Абсолютный	Относительный		Абсолютный	Относительный
Объем реализованных проектов, услуг, т.р.
Себестоимость проектов, услуг, т.р.
Численность ППП, чел.
Фонд оплаты труда ППП, т.р.
Среднегодовая заработная плата одного работника, т.р.
Среднемесячна заработная плата ППП, т.р./мес.
Cреднегодовая выработка
Среднемесячная выработка
Опережение темпа роста з/пл. над темпами выработки
Прибыль от реализации проектов, т.р.
Рентабельность продаж, %

Диаграмма 6. Динамика показателей производительности труда в Студии Дизайн за 2004–2006 гг.

Для более объективного анализа производительности труда в Студии Дизайн структуру численности персонала (таблица 4).

Как видно из таблицы 3 среднемесячная производительность труда на предприятии в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 3,52%, а соответственно и объем реализованной продукции на 0,53%. Это связано с тем, что общая численность сотрудников Студии до 2005 года неуклонно росла.

Прибыль возросла в связи со снижением себестоимости продукции и ростом темпов сбыта – реализации проектов. Кроме того, доля руководящего состава в общей численности составляет достаточно высокий процент.

Можно сделать вывод, что управленческий состав обладает необходимыми знаниями, навыками управления и анализа в современных условиях. Это объясняется в свою очередь тем, что основную часть руководителей составляют основатели Студии.

Таблица 4. Структура численности персонала Студии Дизайн

Показатели			Рост к 2005 году			Рост к 2006 г
			Абсолютный	Относительный		Абсолютный	Относительный
Среднесписочная численность работников, чел.
служащие
Удельный вес в общем составе, %
Специалисты
Удельный вес в общем составе, %
Руководители
Удельный вес в общем составе, %

В 2006 г. по сравнению с 2005 напротив, среднемесячная выработка увеличилась на 163,75% в связи с уменьшением общей численности работников, повышение доли специалистов на предприятии из-за реструктуризации производства (для улучшения деятельности структурных подразделений), унификации технологического процесса для некоторых номенклатурных позиций, что позволило снизить время производства в рамках проектов и уменьшить их себестоимость.

Соответственно возрос и объем реализованной продукции на 155,82%, не смотря на рост себестоимости, связанный с повышением стоимости рекламы и материалов. Все это позволяет сделать вывод: в 2006 г. деятельность Студии Дизайн была более эффективной и рентабельной по сравнению с предыдущими годами в связи с адаптацией, стабилизацией и мотивационной эффективности персонала в рамках реализации корпоративной культуры.

Кроме того в 2005 году в связи с увеличением числа работников произошло опережение темпа роста заработной платы над темпами выработки, что отрицательно сказалось на возможностях Студии к формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие.

Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в распределении возрастного состава работников. Очень малое количество молодых специалистов (что тоже сказывается на производительности труда) – 15%, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Тем не менее, к итоговому году данные показатели улучшились за счет стабилизации кадрового состава, повышения квалификации и реализации программ мотивации в рамках корпоративной культуры Студии.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы :

– Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;

– Корпоративная культура Студии Дизайн является относится к типу сильных и интегрирует в себя все инструменты мотивации персонала Студии;

– Применение инструментов корпоративной культуры оказала положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников Студии;

– Модель корпоративной культуры Студии, как доказавшая свою эффективность и являющаяся развитым и отработанным инструментом рекомендуется для тиражирования в организациях социокультурной направленности.

Список использованной литературы

1 Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес./ под ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 г. стр. 234-236

На предприятии 4 1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры 4 1.2. Виды и типы корпоративной культуры 8 1.3. Структура и содержание корпоративной культуры 18 ...

Корпоративная культура (16)

Реферат >> Менеджмент

Всеми работниками. 2. Виды и типы корпоративной культуры Типы корпоративной культуры Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей...